搭建“精益小屋”，盘活资源创造新价值
“我们这几年做的管理实践就是把各类业务、流程庖丁解牛，拆分为不同的‘零部件’，再以最优的方式排列组合。”特高压基地检修组组长李青认为，这个过程就是要逐步消除业务链中不必要的环节，不断盘活各类资源，创造新的价值。
李青的团队从不断的微小改善和实践中，搭建起特高压基地检修业务的管理蓝图，他们称之为“精益小屋”——将管理的各个环节纳入到从“地基”到“屋柱”的环节中，继而形成以“安全风险管控、工艺质量控制、工期计划保障、工厂化检修关键技术”四大核心能力的“屋梁”，搭建起“一流的安全、一流的质量、一流的效益、一流的人才”的“屋顶”，最后实现“国际一流特(超)高压电网设备检修工厂”的愿景。
“精益小屋”只是管理思路，如何在实际的管理工作中发挥作用?
以2016年广州换流站408328号换流变检修项目为例。在设备进厂前，超高压公司通过检修成本测算，列出每道工序需要使用的工装设备并编制工期进度表，尤其合理分配使用时间上有冲突的关键设备，如煤油气相干燥间、气垫车、行吊，充分消纳了设备检修需求，柔性化排产，确保了工期误差率控制在5%以内。
“项目定制化，就像是为各类设备选择不同的‘体检套餐’，进行个性化服务。”特高压基地主任陈欢介绍，目前特高压基地已形成了覆盖变压器、断路器、套管等设备的35项检修试验项目。同时，为广州换流站408328号换流变量身定制的这套包含绕组检修、冲击耐压试验、干燥、总装等22个项目的定制套餐中，还充分利用了信息化手段——工厂化检修信息管理系统。超高压公司研发的这套系统覆盖了计划管理、设备设施管理、技术管理、人员管理等管理要素，实现了制度、规范、标准、流程的全面信息化。
实践中，体系下三层的有机运转有力支撑了四大核心能力的建设和目标的达成。例如，通过管理体系引导生产业务，在安全方面，有效管控了人身、设备方面共23类风险，形成了工厂化检修安全生产风险库。业务开展以来，未发生过人员伤亡、设备损坏、误操作事故事件。在质量方面，检修设备出厂试验一次性通过率100%。在人才方面，形成了一支熟练掌握换流变等设备检修工艺流程，并可独立完成换流变出厂试验的技术人才队伍。
7S管理3年实践，实现生产区域管理标准化制度化
为满足工厂化检修业务安全、规范、有序的实际需要，自2014年特高压基地生产准备阶段，超高压公司就通过调研对标等举措，开始了工厂化检修业务精益管理探索。2015年，在学习借鉴国际一流企业先进管理经验的基础上，超高压公司导入起源于日本丰田公司的5S管理理念，并结合电网企业特点和实际业务需求，增加安全(SAFETY)要素，形成6S管理。2016年，为落实检修区域化、集约化的要求，在检修成本控制和企业降本增效的内在驱动下，又适时增加了节约(SAVE)要素，形成7S管理。
“对于7S管理工具，我们已经运用得颇有心得。”特高压基地检修组组员徐朕举例说，通过优化生产区域设置方案，将短期内不急用的检修备品和设备、工装清理出生产区域，可节省有效检修空间约1000平方米。通过对检修、试验类共计18套主要设备设施开展功能检测和维护，共查出并排除包括煤油气象干燥装置、气垫车、行吊等设备的30余项异常及缺陷。同时，他们还编制形成了50余份设备运行维护规程和变压器、断路器检修作业指导书、业务指导书、表单等，这些都是运用7S管理模式的成果——实现特高压基地生产区域管理的标准化和制度化。
据介绍，下一步，超高压公司一方面将继续做好作为基地体系基石的7S管理优化工作，另一方面将在特高压基地内部实现行政与生产区域的7S管理全覆盖。
