四、胆子要大与步子要稳的关系
电网改革的上一轮改革是厂网分开的发电和电网之间的组织改革，发电业成立五大发电集团，引入竞争者，可谓是步子大、步子稳的改革。
(一)搞活中低压一线电网企业
我国的电网企业是国有独资的网络型电力企业，它的系统性决定了其深化改革、提高效率的路径与发电企业的深化改革路径应当有所区别，从末端售电环节解耦竞争，不失为一个体制和机制创新的尝试。但是现如今对电网企业来说，售电竞争来势不低，深化改革的压力已经传导至电网企业，产业链、能源生态、环境和经济社会的全方位牵制，没有哪个行业可以永远“独善其身”。当务之急是搞活与售电商相对应的电网企业基层组织，通过市场激发基层组织的活力——到一线去，不仅仅是售电，更是优质用电服务。在营销层面统一员工身份，同工同酬、人单合一、专业技能和专一性，电网和售电只能选其一。
(二)适合竞争的电力公司组织机构
在电力营销业务上，将电力营销组织扩张，承担进户、进表到设备为止的电能销售和能源管理、承担可再生能源电量份额、节能服务、电力需求侧响应与管理、电能替代推广及其技术改造。其次，成立电网应急维修和抢修公司，这是电网企业的专利技术，既是取代不了的优势，也是售电服务商所不具备的，电网销售将应急服务面扩大至全网、全用户，并覆盖售电公司补齐短板，实行高质量、有偿的电力应急维修与抢修服务。通过专业化协作，实现电力应急管理、跨行业电气服务，既覆盖全国范围也可以走出去参与国际竞争。总之，电网改革既要立足于传统业务，电力科技进步、工程施工、国际合作;同时，也要有创新，需求侧响应、能源综合管理、电力市场及其金融为实体经济服务，等等，都具有更深、更广的竞争空间，也需要更加灵活的分工和组织结构来实现，获得新的机会和发展的可持续性。这也是做大做强国有电力资本的智慧选择。
(三)平台与渠道孰轻孰重
传统经济下，渠道为王的经营方式深入人心，但是在互联网时代，平台经济形成了低成本高效率的链接。实体经济利用互联网会有如下几点转型效益：首先是规模经济性。单个的发电企业和发电集团规模经济效益是有差别的，依据的是科学的决策、高效的内部管理、成本控制、市场机会的掌控等等。现代经济联合体的方式有资本型的、物联网络型，并非一定是组织机构型的联合，网络链接消费者与生产者之间交易，扁平化、高效率、灵活性、抗风险等等。其次，平台可挖掘机会成本。电力改革可以为电力企业提供更多的平台运营的机会，比如，在供应侧，竞价策略、大用户直购电、投资项目互联互通、“走出去”战略等等决策大数据可以实时获得;在需求侧，负荷集成、价格响应、移峰填谷，DSM平台、能源管理平台，综合资源规划平台……用户参与节电，既可以减少电费支出，还会有移峰响应的补贴收入。所以电力改革追随着技术进步、新的商业模式转换，给予了企业和员工更多的机会。
五、改革、发展与稳定的关系
改革、发展与稳定是辩证统一的。电力改革是与电力产业的升级换代相联系的。比如电能替代如今在国内非常受重视。以电代煤，改善环境和空气质量，降低煤电份额;以电代油，改变铁路、公路和城市交通运输的效率和清洁度;以电代气，降低用户用能成本。但是这一切要面对的是，电费很贵，可再生能源发电并网困难，我们生产的这些优质的、高效的、可实施平台智能化控制的电能，去做电能替代的优势在哪里?结论是，我们要改变和提升电力工业的运行质量和服务质量，降低企业的运行成本，减少电力供应链的环节费用，吸引高效的资本、人才、管理模式到行业中来。做到这些都要依靠不断地改革来实现。
改革一定会有风险，但是风险要在掌控之中。通过制度创新、管理创新和法制建设，优化时间和空间的运作，让更高效、更清洁的电力供应与实体经济更好地融合。
寻找机会、把握机会，促进员工队伍的稳定和结构调整，激励员工主动提升其专业技能，适应新的岗位，尤其是代表电力工业技术创新的新职业机会。
综上所述，产业总要在不断进步中成长，顶层设计仅仅是四梁八柱，真正能够遮风避雨，还要靠坚实的梁柱之下的一砖一瓦、一瓢一泥，企业基层的主动性和获得感才是改革的真正动力所在。
