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“市场对标”引领中核集团“十三五”规划——访中核集团规划发展部主任毋涛

中国电力网发布时间:2016-06-13 00:00:00

  作为“谋定而后动”的战略指导,中核集团“十三五”规划出台以来,以其全局性、创新性、实用性引发了同行的关注。而为了这一规划的出台,自2014年以来,中核集团开展了大量前期工作,组织了相关重大问题研究、广泛征集了成员单位对于编制的意见和建议,最终这部规划以“30项战略任务”的核心要点成功“落地”。相比于“十二五”规划中划定考核的120件大事,“十三五”规划的战略目标更加清晰。
 
  那么,“十三五”规划的创新点有哪些?其主要目标的分解有哪些关注点?未来执行中会遇到哪些困难?集团公司层面会为规划落地铺设哪些通道?成员单位又需要做好哪方面的紧密配合?记者为此专访了中核集团规划发展部主任毋涛,请他给出集团“十三五”规划的解读“秘钥”。
 
  创新闪耀“十三五”
 
  记者:与“十二五”规划相比,中核集团“十三五”规划的主要改变或者说创新体现在哪里呢?
 
  毋涛:“十三五”规划重点体现两个特点:一是面向市场(“十二五”规划更强调面向任务);二是市场对标,强调要向市场上的先进企业对标,要向同行对标。
 
  具体而言,有以下创新点:一是量化指标更多了;二是一开始就考虑到了规划目标的分解和落实,明确了责任部门和责任人;三是明确“十三五”规划要作年度滚动(即每年根据市场形势变化作相应修订,战略方向不变,只是在“战术”上作调整),“十二五”规划只是作了中期修订;四是将军工规划与综合规划分开,方便全集团大规模宣贯学习,更有利于规划的执行;五是对于发展重点做了细分,明确涉核产业是核心竞争力,要做强做优,而非核产业方面的新经济增长点,则只提出“做大”的要求;六是“十三五”规划中新增加了“战略定位”章节,这部分的明确为中核集团更长期规划的制定指明了方向,体现了“十三五”规划这一阶段性目标与“十四五”、“十五五”等长远规划的衔接。
 
  记者:该如何理解中核集团“十三五”规划的主要目标?
 
  毋涛:中核集团“十三五”规划的目标应该分为两类: 一类是量化指标,这部分主要是经济指标的考量,比如到2020年集团公司营业总收入要达到1800亿,进入世界500强;另一类是能力与格局方面的对比、描述性指标,包括军民深度融合、产业格局更加优化等目标。
 
  “军民融合深度发展”是提倡用一套体系达到“军”和“民”的两个功效,不提倡重复建设。
 
  “经济实力大幅增强”是说相对于中核集团排名央企第一的战略地位来说,经济发展也要跟上。
 
  “产业格局更加优化”是指更加面向市场的要求,将新布局的产业园与原来的老基地协同发展,符合上面提到的“军民融合只建一套体系”的原则。
 
  “国际化水平进一步提高”不仅仅指出口几台核电机组,而是要实现研发、生产、人才等体系出口,成立国际化的实体公司,实现出口的结构优化;也要由单一的核电行业出口,向核燃料、核技术应用、后处理等全产业链的出口转变。
 
  “经营能力提升”是指中核集团要从“完成任务型”军工企业向“面向市场”的经营性企业转变。为此,集团公司规划发展部专门在今年4月成立了“市场开发处”,就是要从集团层面作总体的市场战略布局。而“三个中心”中,板块才是经营利润中心。我们下一步就打算把板块的市场开发部门集中到一起开会,讨论怎么统筹成员单位进行市场开发和研究,同时也需要集团进行管理体制的改革。
 
  “助推我国由核大国向核强国转变”主要是提醒大家抓住机遇,实现中核集团在国际核领域的角色从“跟跑”向“并跑”乃至“领跑”转变。日本福岛核事故以后,全球核电行业一度出现大幅萎缩。中国在实行大规模安全检查后逐步放开核电建设,近几年核电规模异军突起,预计到2020年中国的核电总装机量就会排名世界第一。届时,中国能否藉由数量上的优势,在战略地位上也实现突破,中核集团责无旁贷。集团“十三五”规划中,明确了核强国的五个标准,针对此也设置了量化考核和市场对标的具体任务,而这些任务的完成都要跟各单位的JYK、干部任期考核、干部聘任等挂钩。
 
  记者:为了达到上述目标,需要推进哪些重点工作?
 
  毋涛:中核集团“十三五”规划可以简要地归纳为“一、二、三、四、五”,即一个愿景:核强国;两大目标:一个是世界五百强,一个是国际化;三大跨越:分别是核军工、核电和核燃料的领先跨越;四方面推进:铀资源掌控、科技创新、新经济增长点的培育、国际市场的开发;五大保障:安全保障、资金保障、人才保障、深化改革、党的建设。其中,“三四五”都是指为达到总体目标而需要推进的重点工作。
 
  具体到规划中,将重点工作归纳为七项:确保军工任务完成、增强核科技创新能力、加快产业转型升级、大力培育新经济增长点、加大国际市场开发力度、着力推进产融结合、加强安全和质量管理。其中,核电、核燃料等涉核产业,是中核集团的立身之本,无法也不能完全用经济效益来评判的部分,需要加强科技创新能力和加快产业转型升级,培育核心竞争力,积极参与国际市场竞争。而新能源等新经济增长的培育点则是探索性产业,需要找到相应的市场潜力才能开展工作。
 
  30项战略任务见核心
 
  记者:中核集团“十三五”规划在实施过程中预计有哪些突出问题需要解决?
 
  毋涛:目前我们能够预计到的问题,一是在市场对标过程中对困难估计不足。目前,我们对市场的分析不足,经验不够,对于闯市场的方式方法还没有吃透。今后需要逐步加强对市场的研究分析。
 
  二是对标市场的能力不足。长期以来,由于中核集团一直致力于科技创新和产业拓展,在资本市场方面着力较少,资本运营能力不强,不能有效利用外部资源快速发展壮大自身产业。而这方面能力的培养,不是说通过简单的理论学习就可以了,而是需要在实践中摸爬滚打、跌几跤之后总结出实战经验。
 
  三是要建立容错机制。既然是分析不足、能力不够,那么在与市场对标过程中就可能犯错。犯了错怎么办?这就需要体制机制方面的一些完善。科研创新上要有容错机制;只要不违法违规,产业发展的具体执行过程中,应该允许犯错。
 
  记者:在中核集团“十三五”规划实施过程中,从集团公司层面可以为板块和成员单位作哪些统筹指导和相关支撑?
 
  毋涛:一是集团公司层面要研究把握国家政策,在将国家发展战略融入成员单位具体的“十三五”规划方面提供指导。集团公司在“十三五”期间每年都将举行一系列的重大问题研究,其中包括国家一些重要政策的跟踪研究、国家重大战略执行落实的跟踪等。相关研究成果会及时反馈给成员单位。在这方面,集团公司负责捕捉国家信息、带队向国家汇报,而成员单位则要对自己的项目和重点任务做好“包装”,让国家层面能够理解项目的重要性。
 
  二是集团公司将根据实际需要,与国家部委进行积极沟通协调,争取地方政府支持,推进重大战略合作,促成成员单位重大任务的推进落实,同时也会在集团内部的资源统筹方面提供支持。
 
  三是集团公司会对“十三五”规划进行年度滚动修订。修订前,会统一开展规划的执行情况评估,进而制定修订工作的标准和依据,以确保各板块的规划与中核集团规划的同一性和可执行性。
 
  记者:“十三五”规划在任务分解方面是否制定了具体措施,这方面的考核和激励机制是否跟得上?
 
  毋涛:中核集团“十三五”规划除了明确各板块和支持服务机构的经济发展目标之外,还研究提出了“十三五”的30项重点战略任务和50项重点任务。
 
  其中,重点战略任务是指对中核集团军工任务、产业发展、科技创新、市场开拓、市场竞争力提升具有重大影响的任务,任务本身具有较大挑战性,需要集团公司层面予以特别关注。如“华龙一号”示范工程建设、海外铀资源掌控等。而50项重点任务则需要板块层面重点关注并确保完成。以上任务已经都分解到了相应的部门、板块或支持服务机构,并要求这些分解单位编制具体实施计划,明确具体的责任单位、年度节点和需要集团公司支持的事项。
 
  “十三五”规划的落实,需要与JYK考核紧密结合,并要逐项制定激励措施,通过责权利的统一,激发规划落实的积极性。目前,中核集团已经制定了与规划相关的JYK改进方案,具体执行细则将在近期出台。
 
  记者:根据中核集团“十三五”规划,板块和成员单位除了按计划落实规划任务以外,还需要注意哪些精神的领会和执行?
 
  毋涛:一是要充分认识和把握中核集团“十三五”的重大发展机遇。当前中核集团产业发展进入难得的历史机遇期,国家能源结构调整步伐加快,核电进入规模化发展阶段;国际核电市场空间广阔,“华龙一号”具备出口条件,中核集团全产业链优势明显;国家正在大力实施的“一带一路”倡议、“中国制造2025”等一系列重大举措均与中核集团创新发展紧密相关,中核集团在贯彻落实这些重大战略方面大有可为。
 
  二是要做好与国家和地方规划的对接。目前国家各部委负责的专项规划大多正在广泛征求意见。要抓住关键时期,加强汇报和对接,争取将中核集团的重要发展方向和重大项目纳入国家规划。此外,还要加强与地方政府的沟通,在一些重大工程项目的落地政策等方面获得支持,并积极融入地方发展,努力开拓新的市场空间。
 
  三是要建立对标和市场分析的长效机制。根据中核集团总经理部的要求,各产业板块均已成立了战略研究机构,在开展发展战略研究的同时,还需要重点建立对标和市场分析的长效机制,时刻关注企业内外部环境、市场信息、竞争对手情况的变化,及时研究应对策略。研究工作切记不能停留于表面和形式,必须与规划研究、重大决策研究、重大项目策划等相结合。


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