私有化后天合光能董事长首度发声——专访中国光伏行业协会理事长、天合光能董事长高纪凡

发布时间: 2020-01-10 22:43:09   来源:  作者:

  随着晶澳太阳能私有化的完成,如今,在美国市场,光伏中概股已所剩无几。

  而在“晶澳太阳能完成私有化随即宣布拟借壳天业通联上市”的映衬下,作为光伏中概股私有化浪潮的先锋,早在2017年初便已经完成私有化退市的中国光伏龙头——天合光能的动向,特别是经营状况(完成私有化后无需再公开披露业绩)愈发受到市场关注。

  8月10日,记者采访了中国光伏行业协会理事长、天合光能董事长高纪凡。这也是自天合光能完成私有化后,高纪凡首度公开就公司动向、业绩发声。

  值得一提的是,在采访中,高纪凡表示,“我们在回归A股市场这一条路上,是充满信心的。”而尽管在2018年,光伏行业遭到了政策面的考验,“天合光能在上半年还是逆势完成了逾4GW的销售,实现收入超过140亿元,同比去年增长13%以上,并且从全年预测看,总销售收入大概率超过去年。”

  为战略布局实施私有化

  早在2014年,天合光能就以3.66GW的组件出货量,抢下了全球光伏组件出货第一的宝座。

  但大致也从那时起,在以稳健著称的高纪凡的带领下,天合光能着手摸索转型升级之法。“那时候我就想我们往哪儿走,最简单的办法就是把光伏组件第一的位置继续发扬光大,从原来10%的市场份额继续扩展到20%、30%,这原本也是天合光能的强项。”高纪凡说。

  “不过,在公司核心经营管理层进行讨论后,我们深切感到,简单的横向扩张不是天合光能的方向,我们要做纵向的升级,以光伏智慧能源整体解决方案,乃至未来的能源互联网为目标。”

  可彼时的高纪凡也碰到了与“钢铁侠”埃隆·马斯克一样的烦恼。“资本市场要看你的短期的季度报表,并以此来定夺你的股票价值高低。但企业要转型升级,就必须要舍弃一些短期的利益,做一些长期的投入,而这恰恰是资本市场不喜欢的,导致我们很难去做一些战略性的布局。”

  “最后,尽管在美国上市令天合光能收获了比如国际化,比如资金和品牌等等很多,但我们还是决定要从美股退市,并集中精力,用三到四年的时间完成转型的根本性的奠基工作,之后,天合光能会以一个崭新的,更好的姿态拥抱资本市场。”

  终于,在2017年初,天合光能成为了光伏中概股中第一个完成私有化退市的公司,而在一年半后,遇到同样困扰的埃隆·马斯克,也宣布了他私有化特斯拉的计划。

  以全球化体系抵御风险

  2006年实现在美国纽交所上市,的确为天合光能之后的发展奠定了坚实的基础。特别是以2014年、2015年连续两年摘得全球组件出货量第一为标志,这时的天合光能已经以组件业务为核心构成了一个15000人的运营队伍,直到今天,天合光能的业务已到达全球103个国家和地区,全球业务相关的分支机构达40多个,海外的员工来自于38个国家。

  “如今我们有六大管理中心,一个是在中国,海外的在日本、新加坡、美国、欧洲、拉丁美洲。更重要的是,这么多年来,天合光能不仅实现了全球化,还逐步实现了全球的本地化。”在高纪凡看来,建立全球化的业务体系为天合光能应对市场波动提供了强力支撑,“比如,在去年市场最好的时候,尽管海外的订单都是低于国内订单的价值度的,在这个全球化的体系下,我们还是保证了海外的供应,最终,2017年天合光能销售上海外占比超过了国内,从供应结构上看,海外市场的贡献超过了55%。而到了今年,这一切都令我们在应对市场波动时更为从容,也是天合光能敢说今年仍将实现逆势增长的底气。”

  从管理到产品的全面升级

  “天合光能改革的初衷是,我们深刻的认识到了互联网时代的来临,这还是广义上的,着眼光伏行业,能源互联网、智慧能源已经是公认的趋势了。”高纪凡认为,在这一时代背景下,天合光能此前采取的传统的金字塔式的组织管理模式已经无法应对新的挑战了,“因此,天合光能要发展成能源互联网的全球领先者,它的整个组织结构就必须做出改变,不能再沉浸于工业时代的大制造体系。”

  正如此前业界传闻,天合光能在改革中,将以往的职业经理人模式转换成了一种类似于事业合伙人模式。“我们希望在公司层面,在价值群层面构建一个新的合作体系,形成创团加平台的组织体系,这些创团,我称其为合创伙伴。”高纪凡说。

  据悉,从2016年第四季度起,天合光能设立了四个创团试点,在试点取得一定效果后,2017年一季度,天合光能决定全面推动创团加平台的模式,如今其不仅覆盖制造板块、销售板块,也覆盖了下游的光伏解决方案板块以及能源互联网板块。

  “我们的改革目前仍在继续,简单说,我们的目标是通过一系列机制,充分调动创团的自我驱动、自主经营、自我管理的积极性,同时要提升创团间的协同性,并不断提升建设平台能力,为创团提供强有力体系支撑。”高纪凡说,“在公司层面,私有化退市后,我们还吸收了将近140名经营管理人员成为公司的股东,他们中间大多数都是公司的关键经营管理人员和创团的负责人,即使有些创团没有成为直接的股东,我们也采取了一些类似的激励机制让他们能够分享成果”。

  在外界看来,最能展现天合光能改革方向的例子,除了上述提及的运营体系外,当属其今年3月份正式推出的“TrinaPro天合智能优配”智能光伏解决方案。

  高纪凡介绍,天合智能优配其实是一种跟踪支架、高效双面电池、智能逆变控制系统组成的三维一体的智能光伏系统。具体来说,它从三个层面解决客户的问题,第一层面就是在硬件层面,硬件层面从支架、逆变、组件,我们在产品设计阶段就解决产品如何协同的问题;第二,基于技术的革新,比如我们解决了如何保证跟踪系统与双面组件结合,始终保持最大发电状态的问题;第三个就是如何提高运维效率,我们要做的是解决长期电站的跟踪和监控问题,保证电站运维成本的降低,以及电站持续管理有效性的问题。

  “天合智能优配里是有算法支撑的,它使得系统能够感知到整个环境,整个外部的环境加上产品本身的性能,会自动算出最佳的方案,最直接的效果是,天合智能优配通过双面电池、跟踪支架及智能逆变控制系统的结合,可以让光伏系统提高30%以上的发电量。”高纪凡说,“我们不再以简单的发电模块,而是要用数字化的能力加上系统整体的优化设计来提升整体的效率,给客户带来更大的价值,这样,天合光能也从过去单一的产品提供者,变成了价值提供者。”

  高纪凡认为,天合智能优配和智能发电系统促进了天合光能系统业务发展越走越好,“这实际上是我们今年上半年甚至全年能够逆势增长的根本原因。”

  健康的负债率以及现金流

  值得一提的是,高纪凡透露,今年上半年,天合光能出售了将近900MW光伏电站。这一举措不仅令天合光能回收了大量现金,也有效降低了公司的负债率。“但后续,我们还是会继续我为这些电站提供中期和长期的运维管理服务。”

  包括出售电站等一系列举措,使得天合光能的负债率从今年年初的67.5%下降到年中的62%。同时,天合光能的现金存量也一直保持在比较好的水平上。

  基于高纪凡的稳健风格,天合光能早在2010年就建立风险管理委员会,“我们把公司可预见的重大风险进行评估,对其中重大风险进行专项管理。”高纪凡说,“如今我们能够长期保持良好的负债率以及现金流,和我们的风险管控体系是有直接关系的。”

  据了解,截止到去年年底,天合光能的现金存量为44亿元人民币,而截止到今年到6月30日,天合光能的现金存量则提升至47亿元人民币。同时,天合光能的授信总额超过了200亿元,目前余额尚有68亿元,这使得即便面临行业调整,天合光能的发展仍然游刃有余。

  作为中国光伏行业协会理事长,高纪凡在接受采访时也表示,今年“531新政”普通地面电站和分布式电站指标管理压缩了将近20GW的市场空间,实际上对整个中国市场总需求产生了巨大的压力。也对天合光能的百万家用屋顶和万户商用项目计划产生了冲击。“但我想,行业还是要面对现实,去寻找到无补贴或者平价环境下的发展之路。”当然我们也期望面向千家万户老百姓的户用光伏屋顶能够继续得到政府的支持。

  所幸的是,天合光能方面介绍,目前很多海外市场处于增长期,“我们最新的就是乌克兰市场、中东市场、东南亚市场,而且这些市场成长比较快,在新兴市场我们拿到的市场份额最高的国家市场份额超过60%,在其他新兴市场都占到了20%到30%的市场份额。”高纪凡表示。

  而在国内,尽管补贴的下降,使得分布式项目回报率从原来的15%左右一下降到了7.5%左右,“但在家用方面,我们还是坚信中国有1.5亿户的整个的农村郊区,包括城市别墅自主屋顶的用户未来还是能够装太阳能。而在一些省市,比如苏州前两天就推出了对分布式的补贴,加上补贴后,户用项目的回报率能逐渐回升到10%以上。这使得太阳能发电仍然是一项不错的投资。

  高纪凡说,从光伏发展的历史经验来看,光伏组件其每年保持着3000亿元左右的市场规模,但是能源互联网未来的产业规模将达到6万亿元。这为中国光伏、中国新能源的发展提供广阔的舞台,天合光能目标要成为能源互联网的领先企业。

 

 

 
 

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