行业内协作：实现更高价值的更确定路径

在生命周期优化的新世界里，风电运营商和设备制造商必须停止争斗，开始合作。将重点转向资产的终身管理将带来更多的操作任务，其中许多任务非常适合在合作伙伴之间共享。例如，在化工行业，各种合作模式都在发挥作用，伙伴关系的价值得到广泛承认。在数字时代，这种价值被放大了，然而很少有风能公司考虑过新的合作模式，更不用说实施了。这是因为这些公司倾向于先看合约—义务、责任、违约金等—而不是从业务案例开始，或者因为他们害怕接口的复杂性。

当然，复杂性是真实存在的。在任何合作中，合作伙伴必须承认并同意各自的角色。风电资产业主还需要在业务活动和外包公司、分包商或其他行业合作伙伴能够更好地处理的业务活动之间找到必要的平衡。例如，如果数字分析技术不在资产所有者的专业范围内，那么公司需要什么样的合作伙伴以及合作协议来添加这些功能呢?对于服务活动，必须就谁将管理部件供应、谁的工作是监视来自风机变速箱的所有数据、谁培训服务技术等等达成一致。这些问题没有固定的答案:执行团队必须定期对它们进行复查。

太多的资产所有者和运营商仍然认为他们应该自己完成所有的服务任务。随着构建内部服务能力的成本飙升以及规模变得至关重要，这一理念正被质疑。过去，1~2吉瓦的装机容量被认为足以让运营商在内部培养服务技能。但是如果这个容量包括，比如说，分布在四个国家的十种类型的风机，情况将会非常不同。如今，建设一个大规模的服务机构通常需要5吉瓦或更多。随着OEM服务成本的下降，建立一个成熟的内部服务团队变得更加困难。这并不是说所有的服务任务都应该交给OEM，不管它们的价格有多低。重要的是要记住OEM的全服务合同关注的是兆瓦输出；运营商需要关注每兆瓦的价值以及运营带来的价值。

波士顿咨询公司创建了一个简单的模型，帮助行业参与者为各种任务找到合适的合作伙伴。(见表3所示。)对一些任务，风电资产运营公司非常适合自己处理；对许多其他任务来说，伙伴关系将更加有效。风能行业应采用新的合作形式，包括在模型的指导下，对所有服务和运营活动进行适当分配，并对这些活动进行新的捆绑。