常言道：外行看热闹，内行看门道。发电企业对标管理同样如此，也有着不一样的门道。
发电企业对标管理其意义之门道在于，其一，开展对标管理，是实现集团公司“全面提升年”发展目标的战略举措，可以在对标管理过程中使企业管理者和员工更好地发现目前工作中存在的不足与短板，进而借鉴其他发电企业成功的管理经验，促进管理不断得到完善，促进企业“提质增效”发展目标的顺利实现，进而提高企业的综合实力。
其二，发电企业开展对标管理，能全面提升企业的管理水平。通过在企业中开展全面对标管理，能引导和促进企业各部门以先进的管理指标、流程及手段为导向，不断查找自身存在的缺陷，持续进行改进并不断创新，能有效提升企业的管理水平。
其三，发电企业开展对标管理，是增强企业核心竞争力的重要手段。在企业开展同业对标管理，能使企业将自己的短板不足、优势劣势等和同行业的先进企业相比较，不断借鉴其他企业的经验，追赶和超越标杆企业的良性管理模式，是提高企业核心竞争力、创造可持续、健康发展的最佳管理模式的必由之路。
发电企业对标管理其对策之门道在于，发电企业开展对标管理，其对策可谓多种多样，涵盖方方面面。
其一，可在提升认知和完善企业管理有关制度上多下功夫。
员工需提升对对标管理的认知，强化员工培训工作，强化宣传教育与对标管理培训，确保对标工作在企业管理中获得一致认同与施行，推动企业管理能力的持续提高。
其二，可在建立指标、管控、考核三个体系上做文章。
构建指标体系不含糊。把优秀发电企业的同业指标作为对标指标，建立完善、合理、科学的内部对标指标体系，通过指标体系的建设，确保管理能够有效延伸到底线，抓好企业的基层、基础管理，通过完成小指标确保大指标的顺利实施。
构建管控体系不马虎。在企业内部建立管控体系，规范对标指标管理，对指标实施的过程、采取的措施及结果进行严格的监控，实现管理的常态化和实效化，通过指标的落实实现管理的落实。通过建立“一个指标、一个管控”的体系，将整个管理工作延伸到企业的各个部门，向上延伸到领导，向下延伸到基层班组。建立全方位、多层次的管控网络，从企业运营过程的各个层面和环节，如技术、管理、领导、管理、基层等全面、全员、全过程的实现同业对标的有效管理和控制。
构建考核体系不留情。考核体系的建设主要包括两方面的考核：一是指标管理的考核；二是工作绩效的考核。将指标考核管理列入企业年度考核体系，实现同业对标管理的事后评价向事前控制的转换，形成不同部门各司其职、各负其责的管理局面；制定同业管理指标的考核评价方法，对管理效果进行综合评价。通过建立完善、全面的考核体系，促进企业开展同业对标管理的有效实施，同时各个部门要根据考核与评价结果，总结经验，制定提升管理效率的有效措施，促进对标管理的持续改进。
其三，可在完善管控机制，确保对标实现流程化与常态化上动脑筋。
有效管控对标诊断分析工作。对标诊断分析工作是查找发电企业管理缺陷的关键性工作，在分析方法与分析流程管理制度方面，可将专题深化分析与定期分析的方法结合起来，同时综合运用月度分析、季度分析、半年度分析与年度分析的方法，以便可以根据报告及时梳理关键性指标与异动指标。在对比指标的过程中及时发现造成管理工作存在缺陷的主观因素与客观因素，从而在下一轮的对标诊断分析工作开展前，做到有的放矢。
设立发电企业标杆且强化对标的施行。对标的实践与应用需设立合理的标杆，进而确保标杆的示范功能，强化企业员工的责任感与荣誉感。基于企业的管理规定，设立差异性的标杆，要求企业员工以标杆为榜样，进而减少企业彼此的差距，提升管理成效，推动企业健康发展。
同业对标工作的施行阶段，需持续强化同业对标监管工作，各项数据记录、台账要门类齐全，准确无误，不造假、不杜撰，杜绝因疏忽大意，闭门造车，造成企业管理标准化数据的失真有误。
