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改革,激活一池春水——南方电网财务有限公司深化三项制度改革纪实

中国电力网发布时间:2022-01-18 09:44:16  作者:夏民强

  中国电力网讯  “通过公开竞聘,我幸运地到了现在这个岗位。公开竞聘让公司年轻员工、基层员工享受到了改革红利,不仅激励了员工奋发作为,更激发了公司发展新活力。”近日,谈及对新岗位的履职感受,南方电网财务有限公司(以下简称:南网财务公司)财务共享中心资深总经理助理刘元勋不无感慨。

  刘元勋原为南网财务公司云南分公司计财部经理。2021年,围绕“四个平台+现代司库管理”的战略定位,南网财务公司以本部去“机关化”为突破口,压缩业务管理链条,严格控制人员编制,提升管理效能。通过组建公司级财务共享中心,撤销原各分公司计财部,将原公司本部、分公司两级计财机构履行的标准化、同质化业务集约到共享服务平台,所有人员参加财务共享中心岗位竞聘,刘元勋在这次公开竞聘中以优异的表现,取得了现有职位。

  大力开展岗位公开竞聘,让人才脱颖而出,是南网财务公司深化国有企业劳动、人事、分配制度改革(以下简称“三项制度改革”)的一个缩影。今年以来,南网财务公司按照南方电网公司的总体部署,以《公司三项制度改革三年行动方案(2020-2022年)》为指导,持续深化三项制度改革。推进干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”,进一步优化组织机构,持续提升员工的市场意识和服务意识,激发员工干事创业、破解改革发展难题的内生动力,有力提升了企业组织活力和管理效率。

  绩效激励:收入能增能减

  “干与不干一个样,干多干少一个样”,搞一碗水端平,吃大锅饭等现象,一直是国企改革中难以突破的瓶颈。南网财务公司深化三项制度改革,致力于从啃“硬骨头”开始。

  围绕打破“高水平大锅饭”,南网财务公司以考核分配制度建设为切入点,修订完善《公司工资支付管理实施细则》、《公司领导人员综合考核评价实施细则》、《公司员工业绩考核实施细则》、《公司奖励管理实施细则》等制度体系,开展收入调节。加大绩效工资占比,优化基于业绩积分的岗薪级正常晋升机制,强化考核结果与薪酬的挂钩力度,合理拉开同层级收入差距。把奖励作为调节收入差距的有力抓手,优化奖励管理。对推动重点攻坚任务、突破性任务等集体和个人进行特殊贡献奖励,在公司金融业务系统2.0建设过程中,首批列支百万用于奖励推动公司金融业务系统上线的个人共70人。围绕公司全年经营目标,实施全员超额贡献奖励,按组织设置差异化的考核指标,实施分项、分级兑现的奖罚办法,赋予直线经理奖励内部分配权,形成有效激励约束,奖罚最大差额占职工平均工资的近11%。通过一系列组合拳,效果立竿见影,干的多、干的好,收入也随之水涨船高;干的少、干的差,收入就会下降,真正实现了“干多干少不一样”。

  高薪低效也是国有企业分配体系中的一个通病。如何让高管的高薪发挥与之相匹配的价值,在决策时平衡好当期与长期、收益与风险的关系,确保公司稳健经营和可持续发展,财务公司早在2017年就制定了《绩效薪金延期支付及追索扣回管理办法》,创造性地将高管绩效薪金按层级分为不同比例延期支付,公司主要负责人延期支付薪金约占其薪酬总额的33%,其他领导班子成员延期支付薪金约占其薪酬总额的24%,延期支付周期为三年。同时,如果发生业绩不达标、工作决策失误、对公司经营管理带来不良影响等情形,绩效薪金还将被追索扣回。

  “绩效薪金延期支付及追索扣回实行起来很难,毕竟涉及到公司领导层的切身利益。很多企业都是写在纸上,很难落实。但我们却是实打实的在做,在广东省银保监局监管的十几家财务公司当中,我们还是第一家。”南网财务公司人力资源部负责人对此充满自豪。绩效薪金延期支付及追索扣回制度的推行,对南网财务公司经营效率产生了稳定的正向引导作用,截止2021年10月份,南网财务公司实现营业收入26.49亿元,同比增长6.01%;利润总额21.73亿元,同比增长23.35%。

  公平竞争:干部能上能下

  干部“能上不能下”,一直是制约国有企业改革和发展的难点问题。为在公司内部真正实现能者上、庸者下、劣者汰的良好职业氛围,给有能力的人提供施展才华的平台,营造公平的人才竞争和成长环境,调动员工干事创业的积极性,南网财务公司围绕干部“能上能下”作足文章。

  经理层任期制和契约化改革是“能上能下”改革的第一篇文章。南网财务公司发挥改革“牛鼻子”的牵引作用,不断完善经理层成员任期制及契约化管理,坚持“实质重于形式”原则,明确契约签订主体,差异化设置个人经营业绩考核指标,突出“摸高”制定契约,刚性兑现契约薪酬,在集团内首批完成公司经理层任期制和契约化改革,与公司和所属分公司两级经理层分别签订了岗位聘任协议和年度、任期经营业绩责任书。

  与此同时,还大力推行管理人员竞争上岗。南网财务公司对新提拔管理人员及空缺岗位补充采取竞争上岗方式,于今年6月、9月先后开展了两批面向全公司的管理人员竞争上岗工作,4名员工走向管理岗位,7名干部进一步提拔使用,1名干部通过竞争上岗方式岗位调整,1名干部退出了现岗位,有效激发了干部队伍活力。实行末等调整和不胜任退出,创新推行“起立再坐下”竞争上岗,公司计财、资金、信贷等条线27名员工通过竞争上岗走向新的岗位,6名未能上岗人员退出现岗位。

  “一方面要真改革,同时也不能借改革损害员工的合法权益。在改革过程中,我们始终坚持全力保证竞争上岗的公平性。”南网财务公司人力资源部负责人介绍道,在竞争上岗过程中,非常注重人性化指标设置和加强过程监督。比如,在竞争上岗过程中履历分析环节,考虑到老员工应试能力相对弱化,人资部就通过履历分析,对老员工职业优势进行多维量化,再对每项进行打分,再综合平衡。再比如对因病、孕休假等特殊原因无法参与竞争上岗的员工,也在休假结束后单独对其进行胜任力测评,测评能力达标,就重新安排岗位。对落聘的员工,如果有新岗位竞岗时,也为他们提供参与二次竞聘的机会。尤其在面试环节,会邀请所有党政领导班子参与评价打分,最大限度保证竞聘结果的公平公正性。

  降本增效:持续改革创一流

  进了国有企业,就意味着端上了“铁饭碗”,这是长期以来社会对国有企业的诟病。人浮于事,人员流动困难,也成为影响企业经营效率的重要因素。南网财务公司在深化三项制度改革过程中,坚持“竞争上岗、人岗适配”原则,聚焦重点难点,落实降岗、待岗、退出触发条件,引导员工市场化退出,实现人力资源优化配置,起到了降本增效的良好成效。

  通过严格把控新员工招聘入口关,深化市场化用工,拓宽选人用人视野,确保了新进员工匹配公司打造国内一流财务公司的专业需求。在兼顾队伍稳定及人员流动性的前提下,严控总量、盘活存量、优化结构,制定出台《公司岗位胜任能力评价工作方案》、《公司新上岗人员岗前制度测评方案》,今年以来,南网财务公司共有10人退出原岗位,员工市场化退出率5.88%。通过树立“效率决定用工”的导向,推行“以岗定薪、岗变薪变”,在“能出”上动真格求突破,打通员工常态化、市场化退出渠道,目前,人员能进能出已成为财务公司的新常态,在公司内部,大家作为国企职工的身份意识慢慢在淡化,从管理“身份”向管理“岗位”正在干部员工之间达成共识。

  人员能进能出制度的落实,在优化员工机构、提升人才竞争力的同时,促进了全员劳动生产率提升。截至10月底,南网财务公司全员劳动生产总值242862.5万元,职工平均人数171人,全员劳动生产率1420.25万元/人/年,同比增长21.57%,指标值继续稳居全网第一和能源电力行业领先水平。

  “改革对某些人真的是触及灵魂了”,南网财务公司人力资源部负责人感慨的同时,也认为这也许正是深化“三项制度”改革见成效的生动写照。因为改革如激活一池春水,让青春的南网财务公司愈加有活力。

  通过深化三项制度改革,理顺绩效考核机制,畅通人才流动发展,实现组织结构精简高效、人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确,建立健全科学的人力资源管理机制,促进了组织机构不断优化,人才发展体系深入健全,为南网财务公司增强金融科技赋能奠定了坚实基础。

  2022年,是南方电网公司三项制度改革三年行动方案的收官之年。南网财务公司因此也提出了“完成三项制度改革相关目标指标值的满分值,三项制度改革重点任务完成率100%,员工市场化退出率不低于5.47%,管理人员末等调整或或不胜任退出人数占比不低于5%、全员劳动生产率指标不低于南方电网公司下达的满分值”等目标。

  超前谋划2022年工作,南网财务公司将继续紧紧抓住经理层任期制和契约化这个牛鼻子,建立全员指标体系;持续加强收入-分配全流程管理,促进刚性考核、刚性奖惩、刚性兑现;严控总量、盘活存量、优化结构,持续优化人力资源配置,提升用人水平和劳动效率;大力实施人才强企战略,持续建设南方电网金融人才高地;将创造性的成立“数字员工创新工作室”,研究“数字金融”对人力资源的替代作用,有效减少人力资源需求,用“数字金融”推动公司创新发展。

  “要梦想成真,就要继续进入改革深水区,让管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减常态化,为加快建成国内一流财务公司提供强大正能量”南网财务公司人力资源部负责人说。

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