公司提出了锐意推进改革、强化创新驱动、做强做优做大等一系列部署要求，为今后工作提供了遵循。国网吉林电力坚决贯彻公司战略部署，把握大局，结合实际，瞄准变革创新重大任务，推动各项改革政策落地，深化营销集约转型，强化前端业务融合，狠抓各项工作任务落实。
推动电力体制改革和国资国企改革
吉林省经济体量小，老工业基地亟待振兴，政府和社会对释放改革红利有强烈预期。国网吉林电力将严格执行中发9号文件，推动各项政策精准落地。
争取合理输配电价水平。积极跟进吉林省已初步同意向国家发改委报送的上涨输配电价改革方案进展，确保按照合理资产盈利水平上报输配电价。争取合理确定新增电网投资规模、售电量增速等关键参数，巩固阶段性核价工作成效，保障国有资产保值增值和电网可持续发展能力。
积极参与增量配电市场竞争。针对吉林省已注册成立109家售电公司（其中配售电公司23家）实际，按照避免重复建设、公开公平、保障电网安全的原则参与市场竞争。对省内两个国家增量配电业务放开试点项目，坚持以股份制方式坚决控股，对非公司存量优质配电资产争取无偿移交或代维。
建设统一电力市场。加强市场主体的准入管理，做好售电公司注册服务。推进跨区跨省交易、电力直接交易和发电权交易，引导符合条件的客户参与交易，力争全年市场化交易电量突破180亿千瓦时。
深化国资国企改革。稳妥推进35家县公司“子改分”和直属单位改制重组，管理及产权层级压缩至3级。清理处置集体企业非核心业务和“僵尸”、亏损企业，推动集体企业转型，发挥对电网建设运营的支撑作用。
推动基于智能交费的营销管理变革
面对售电规模小、增长慢、效益低的实际和电力体制改革、“互联网+”新形势，国网吉林电力积极寻找变革创新突破口，努力增活力、强素质、提效益。目前已完成全部智能电表改造，实现全覆盖、全采集；智能交费客户达到98.9%，基本实现全智能交费。智能交费对外打破政府、社会、客户长期形成的“先用电、后交费”传统观念和用电习惯，对内打破抄核收等营销服务传统思维和管理方式，建立适应“互联网+”和电力体制改革的全新供电服务模式。
国网吉林电力以智能交费为突破口，积极推动营销管理集约变革，并在延边供电公司试点成功的基础上在省公司范围内推广。整合营销服务资源。研究制定全费控后的营销管理职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”新机制及组织机构设置方案，强化地市公司营销部专业管理职能，充实优化市县客户服务中心，地市层面负责电量采集、核算发行等所有集约业务执行，县区层面负责配电运维等属地业务执行。建设营销全业务运营平台。优化业务流程，形成以工单驱动、后台数据支撑的运营模式，构建“小前端、大后台”的指挥体系，实现市县一体化集约运营、资源统一调度，做到前端触角敏锐、后端高度协同。建设全过程质量管控平台。与运营监测中心有效协同，细化营销全过程具体管控，实时开展量价费损等67项核心指标数据分析，变事后整改为事前预警、事中督办。
推动前端业务融合快速响应市场需要
为适应改革和市场竞争需要，国网吉林电力构建以市场为导向、客户为中心、高效便捷的服务体系，变被动服务为主动服务，变粗放服务为精准服务。
构建供电服务指挥中心。在实现智能交费的基础上，按照人员集中、信息集成、管理集约的思路，在延边供电公司试点完成供电服务指挥中心建设，合理配置班组和人员岗位，明确职责分工；压缩管理链条，变分散式管理为“一站式”管理，纵向管控与横向协同兼顾；挖掘营销和配电大数据价值，推进专业系统信息共享、流程贯通；提高服务管控能力、响应速度和处理效率。按照公司要求，启动长春、吉林供电公司供电服务指挥中心建设，力争于5月中旬建成并投入运行。
建设“全能型”乡镇供电所。以智能交费大数据应用为支撑，加快构建网格化供电服务模式，推行“台区经理制”、综合柜员制和移动业务终端应用，加快推进供电所组织结构变革，实现末端营配业务、岗位、信息全面融合，培养建立适应“全能型”供电所管理要求的复合型员工队伍，做到业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位。目前，9个“全能型”乡镇供电所试点已按新模式运行，年内还将完成1个国家电网公司级、35个省级“全能型”示范供电所建设。
因地制宜设立园区供电服务机构。针对不同的园区规模和等级，设置特定服务职责的供电服务机构，主动对接园区发展规划和重要客户用电需求，保证服务及时高效。将66千伏和10千伏业扩报装权限下放至园区供电服务机构，优化完善业扩配套电网项目“绿色通道”，建立园区“一站式”服务机制。配备166名大客户经理并在园区兼职，重点服务552个专线客户、126个转供客户和130个园区客户。配备台区经理，实行网格化服务，为客户提供全透明的用电体验、全方位的交费方式和全天候的服务响应。（国网吉林省电力有限公司总经理 王金行）
