作者：裴非
陕西省电力公司几年来，在两级领导班子中推行企业负责人业绩考核机制，为公司发展注入了强大动力。2006年企业负责人业绩考核，位居国家电网公司第八，名列西北第一；2007年荣获全国“五一”劳动奖状；被陕西省政府授予“弘扬延安精神，奉献二保服务”奖牌。
2005年年底，该公司就明确了“以推行全员绩效管理手段，促进企业整体绩效不断改善和提升”的工作思路，并将这一思路列入2006年重点工作之中。2006年一起步，采取走出去，学习先进经验；请进来举办培训班等形式，开展绩效管理理念导入工作。2007年4月，开始在基层发供电单位的37个车间、班组有重点、有目的进行员工绩效管理试点工作，当年9月底结束；又用三个月时间进行总结、提炼。绩效管理试点，为2008年全面推行全员绩效管理，积累了丰富的实践经验，开辟了有效的实践途径。
绩效管理的主要内容
绩效管理是激励员工业绩持续改进并最终实现企业既定目和员工个人发展的一种管理活动。主要过程包括绩效计划的制定、实施、考核、反馈、沟通、激励等六个方面。
绩效计划制定：在绩效考核周期开始前，管理者根据企业战略目标，对下属考核周期内的工作计划、工作任务等进行布置，是将指标层层分解的过程。通过召开会议、个别谈话等沟通方式，制定一整套详细的绩效合约，明确员工工作职责、工作目标、工作标准、工作权重等，并按照一个合理的考核机制来督促员工按照绩效合约所规定的内容开展工作。
绩效计划实施：员工按照绩效合约的内容有步骤的实施工作内容。在实施过程中，直接上级有责任通过面谈、工作辅导、工作交流等沟通方式，为下属提供工作指导，协助下属解决工作中的困难，纠正工作偏差，对下属完成绩效进度进行控制。同时，员工对于完成计划工作中的难点、重点问题应及时、主动地与上级沟通，寻求支持和帮助。
绩效考核：是在对员工工作业绩评价的基础上，对员工工作行为的一种评价。绩效考核由被考核者的直接上级执行，考核内容包括工作业绩、工作能力和工作态度三部分，并以工作业绩为主导。管理人员以季度、年为周期进行考核，一般员工以月、季度进行考核，年末进行总评。根据考核得分情况，员工的绩效考核结果可分为“优秀、良好、称职、基本称职、不称职”五个绩效等级类别。
绩效反馈：在绩效评价后，就评价的结果向员工进行反馈，肯定成绩，分析并寻找绩效差距的原因，共同探讨改善或提高绩效的过程。员工的直接上级在考核结束后，在规定时间内与员工进行反馈沟通，反馈的内容包括：绩效考核的结果和考核的依据，使员工认识到自己绩效表现与考核标准、上级期望的差距；绩效改进的建议，使员工明确消除差距的途径和步骤；修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。员工如对绩效考核结果有异议，可按申诉流程提出申诉。
绩效沟通：绩效沟通是管理者和员工为确保绩效目标实现，在工作中所进行的不断交流的过程。贯穿于绩效管理的各个环节，包括绩效计划的制定、绩效计划的调整、绩效计划的执行、绩效结果的反馈等等，这是绩效管理工作的重点所在。要求各级管理者和下属要在绩效管理的过程中进行充分交流，共同完成绩效管理的全过程。
绩效激励：绩效激励是促进绩效管理体系顺利运作，保障绩效目标实现的重要手段。绩效激励主要体现在“四个挂钩”，即：与薪酬分配挂钩、与员工晋升挂钩、与教育培训挂钩、与企业核心人才管理挂钩。通过绩效激励，实现“优胜劣进”的目的和效果。
绩效管理应克服“三个误区”
绩效管理作为现代企业管理的一种有效工作方法，在理念、观念以及管理方式方法上都有着十分深刻的内涵。由于认识上的不到位、不清晰，容易与原有的管理制度、评价制度以及激励约束机制产生误解和混淆。因此，要科学有效地开展绩效管理工作，应注意并克服“三个误区”。
第一，绩效管理不等于目标管理。
目标管理是现代化企业管理的重要方法之一，并在企业中得到广泛、长期使用。注重强制性和结果性目标实现，通过经济责任制形式，签定责任书，层层分解和落实。而绩效管理突出以人为本的管理理念，强调以人为本全过程管理。绩效管理KPI指标设计运用了目标管理的基本方法，层层分解指标，但并不等于目标管理，因为绩效管理更注重的是过程和结果统一，是一种闭环的管理模式，自上而下分解指标，自下而上确保目标，强调开发员工潜能，培养员工技能，提高员工业绩，通过员工与管理者沟通，不断改进和强化工作方式方法，达到企业和员工“双赢”的目的。
第二，绩效考核不等于综合考核。
综合考核是一个全面性质的考核，从内容上讲，比较广泛，如、德、能、勤、绩、廉等；从方法上讲，采用客观、公正，辩证、历史地看待人和工作，强调的是一个阶段性的评价。而绩效考核注重的是对工作成效的考核，一般包括三个方面，工作业绩、工作能力和工作态度。重点围绕这三个方面，对被考核者当期工作成效进行月度、季度、年度评价；综合考核既然是综合性质的考核，从内容上比较全面外，在方式上也存在多样性，如横向考核、纵向考核、纵横交叉结合的方式等。而绩效考核强调的是单一的纵向管理与考核，也就是考核者与被考核者是一对有机的态体，如KPI指标的设计与过程管理，强调的是直接上、下级之间的沟通、反馈，持续改进，达到共赢。
第三，绩效评估不等于全面肯定或否定。
绩效评估是对员工工作业绩、工作能力、工作态度的评价，是一个综合性的评价。因此，当期的评估结果是对各方面的客观评价，并非全面肯定或否定一个单位、车间、班组或个人的全部工作。实施绩效管理在于“优胜劣进”，以“正向激励”为主要手段，协助员工成长和发展，让优者更优、劣者改进。通过评估，一方面使员工对“我的KPI指标、目标的设置是否合理、工作能力是否有欠缺，工作态度是否积极”等方面进行不断思考，另一方面促使管理者对“约束是否到位、评估是否客观公正”等进行衡量，进而调动员工更大的工作热情和积极性。同时，评估结果要向被考核者反馈，要让他们全面了解、知道自己的评估情况，是否与自己的工作成效相符，同时，有不同意见可以申诉和复议，这样做，以便更加科学、透明地使评估结果起到激励作用。所以说绩效评估不等于全面肯定或否定。
多管齐下抓好绩效管理
深入扎实开展宣传培训：人力资源是当今企业生存和发展的第一资源，现代企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的关键是绩效管理。
今年，是该公司全面推行全员绩效管理第一年，各级领导一定要集中精力抓好绩效管理理念的导入，深入扎实地开展宣传培训工作，用兄弟单位的经验和身边试点的现实，启发和教育职工明确绩效管理的目的、意义和方法，提高组织管理者和员工参与绩效管理的积极性。
结合实际完善管理体系；为保证绩效管理有效实施，首先要结合实际对企业管理标准、工作标准、技术标准进行全面清理和规范，形成切合实际，能够有效指导和规范企业运作的标准体系。在此基础上，结合工作实际进行职务分析和评价，明确管理流程和各层次、部门、人员的工作权责，划定职业行为禁区，避免出现管理盲区和工作标准模糊的情况。其次，进一步完善综合计划管理工作，建立科学合理的绩效目标体系，全面核实企业生产经营的真实情况，保证各项资料及数据的真实性，为KPI指标库建立提供可靠依据。再次，制定并完善绩效管理的制度及办法，明确绩效管理的目标、原则、组织体系以及职责分工，明确各层次和各类人员的责任以及执行的流程，建立健全绩效辅导、沟通与反馈制度、在实践中检验流程的科学性，持续地对绩效管理体系进行诊断与改进。
突出重点强化过程执行：强调执行是推进绩效管理的重要手段，必须使每个层面和参与者都清楚地知道自己的职责和工作绩效的衡量标准，知道自身工作在企业整体工作中的位置，知道自己应该做什么以及如何做才能保证自身目标以及企业整体目标得以实现。为此，必须依据既定的各项工作标准和管理标准对各层次的工作过程以及行为进行规范，严格依照评价体系的相关标准对绩效目标的完成情况以及完成过程进行考评考核，做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可依、凡事有据可查，切实落实各级人员的责任，防止工作浮于表面，流于形式，保证绩效管理的有效性。
因人而异注重绩效沟通：在绩效管理过程中，绩效沟通处于核心地位，同时也是影响最终绩效的关键因素。无论是绩效计划与绩效目标的制定、还是绩效辅导、绩效考核、绩效回馈、绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升都需要进行有效的沟通。如定期书面报告、正式面谈、定期会议以及其他非正式沟通方式，就绩效目标的确定、阶段性目标完成情况、完成工作过程中的表现、存在的问题以及改进意见等内容充分交换意见、实现各层面之间信息的有效交流。至于管理过程中的绩效考核，管理者应在事前将考核意见与被考核者沟通，听取申诉意见，权衡定夺。对于确定下来的考核内容通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助被考核者找出需要提高的地方，拟定改进方案和计划，维持各层次的工作热情，以获得持续的绩效改进。
典型引路适度进行激励：一是注重激励形式的多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率的沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工能够感觉受到充分尊重以及自身对于企业的价值。二是激励要有原则。过高、过频的激励可能引发投机行为的产生。过低的激励则难以起到应有的效果。因此，激励应把握原则，严格依照相关制度执行，不能随意或草率。三是要注重激励的层次设计。按权责轻重制定激励层次和标准，实现权责相当，避免平均主义。四是要采取形式多样的激励方式。如通过沟通与员工共同去发现其最大的需求因素，提供物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围或其他形式的回报。通过灵活采用激励方式，达到更好的激励效果。
领导带头事先垂范：管理者的言行均会对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。
如果期望员工为企业付出双倍的努力，那么各级管理者至少需付出三倍的努力。因此，必须加大对各级管理人员管理力度，为员工树立良好的榜样。如果每位员工心底都有一个持续、强大的动力推动其创造最佳的绩效，那么我们企业管理也会收到事半功倍的效果。
以文化人，构建温馨的绩效管理氛围：企业文化建设是以文化人进行员工管理的有效途径。通过企业文化的影响，更易将员工的个人目标与企业目标相统一，创造良好的沟通氛围，从而全面激发员工的工作热情，建立积极的工作心态，有效推动绩效管理工作的实施。因此，必须进一步加大企业文化的建设力度，倡导健康的工作和生活方式，引导员工建立积极向上的工作和生活心态，构建温馨绩效管理氛围。
绩效管理让员工更优秀企业更卓越
绩效管理这一科学的管理方法，不断地被企业广泛应用，增强了企业核心竞争力，促进企业又好又快发展。去年，我们取得可喜局面。一是职工思想观念发生了质的变化，工作积极性、主动性明显提高，“收入靠业绩，岗位靠能力”绩效理念深入人心；二是营造了积极向上的工作氛围，“动嘴”的少了，“动手”的多了，千斤重担大家挑，“只要在本职岗位上认真工作，努力学习，提高技能，人人都是人才，人人都能成才。三是提高了教育培训的实际效果。通过绩效管理，能够系统地找到员工实际绩效实际能力与企业期望值的差距，并在差距分析的基础上，进而制定实施针对性的培训，达到“缺什么，补什么”的要求，使教育培训紧密围绕提升绩效而开展，提高了教育培训的实际效果。四是增强了班组、企业凝聚力、向心力和执行力，打破了“不论能力，业绩如何，上班就得开工资”的思维定式，同样岗位不同绩效等级的员工收入差距被合理拉开，为职工营造了一个想干事有机会，会干事的有舞台，能干事的有待遇，敢为人先，唯冠是夺的氛围。五是盘活了现有人力资源，实现了适人适岗，适岗适薪的人力资源科学配置，为员工实现个人价值和自我发展提供了有利条件，使优秀人才脱颖而出，员工更优秀，企业更辉煌。
关键词：
陕西电力公司
，绩效管理
中国电力网严正声明
2008全国电力企业信息技术服务大会
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