2008年初，集团公司总经理翟若愚批示，马鞍山第三发电厂筹建处一期工程要“力争双投”；同时，安徽分公司明确要求“确保双投”。今年年底实现“双投”意味着要创造同类型火电建设史上的新纪录，压力大、责任更大。从那时起，该项目公司不断加大管理力度，从强化内部管理入手，狠抓组织、制度、责任，保障机制健全和落实，以各种管理手段提高管理效率和工程建设速度，扎实有效地推进一期工程建设。
调整一级网络计划
早在2月中旬，该项目公司就紧紧围绕实现集团公司和分公司工作会议提出的年内务必“双投”的总体目标，在精心测算和与参建各单位的充分沟通协调基础上，对一期工程一级网络进度计划做出新的调整。
新版的一级网络进度计划与原版进度计划相比，重要里程碑节点普遍提前。这一调整，意味着实现自我挑战的难度再度加大，相关部门和人员只有“拼”、只能“抢”。为此，公司各部门围绕实现新版的一级网络计划，制订了详细的子计划。
管理人员24小时值班
为了督促施工单位在紧张的工期内按计划实现节点目标，自年初开始，公司推行24小时值班制度，以期实现业主管理与施工单位之间的“零时限”、“零偏差”。
实现“24小时与现场施工同步管理”，说起来容易，做起来难。今年2月，该项目公司到位、到岗员工只有140多人，建设期繁重的日常工作使得每个人都应接不暇，处于超负荷状态，住宿生活存在实际困难，如果再加上24小时跟踪现场，怎能吃得消？为了化解员工情绪，公司领导带头值班，领导班子轮流“坐阵”，值班频率远高于普通工程管理人员。大伙儿在他们敬业精神的感召下，沉下心、埋着头，积极跟上。
领导班子成员分工负责
3月开始，一期工程建设进入紧张的设备安装阶段。因受接连不断的雪灾、大风、浓雾等恶劣天气影响，一些重大节点目标任务的完成无法保证，为此，公司排出保“双投”的重点、难点和关键点，在领导班子内部进行明确分工，分片包干。
公司总经理李端祥在抓全盘工作的同时，与职能部门一起负责破解“亮红灯”的设备催交难题；公司副总经理王学渊、徐文宫，总工程师桂汉生对化学制水、铁路运输、灰场、烟囱、系统“接入”、脱硫、出灰、升压站、倒送电、两台机炉和电除尘等重大节点分工负责、责任到人。
激励手段犹如“多重保险”
一级网络计划修改后，该项目公司采取多重激励手段，实施工程目标管理，犹如给“双投”上了多重保险。
节点与奖金挂钩考核。为了督促和激励一级网络计划在各部门的子计划按期完成，公司实施奖金与节点目标挂钩考核制度。每月月初对照上个月节点计划目标逐条细究，对完不成任务者不问理由照罚不误，部门内人员被扣奖金，部门主任连带扣罚，公司领导的奖金也因此“牵连其中”，形成了对节点控制“从下到上”的一条线考核机制，有效地激励了各级人员工作的积极性和主动性。
部门工作挂牌督查。为了使部门工作更加细化、明朗化、公开化，以便于督导和检查，自3月开始，公司实行部门每周工作挂牌督查制度。每周二下午由公司领导主持召开部门工作周例会，各部门对上周工作进行盘点，计划下周的具体工作，协调解决工作中遇到的问题。此举增进了部门之间的沟通与了解，促进了工作的高效开展，有效地协调了一期工程建设中遇到的突出问题。
对中层干部实时问责。公司从组织管理层面推出《中层干部问责办法》，依据各部门节点计划目标完成情况和安全、质量、廉洁从业等方面对中层干部进行实时跟踪。完不成任务者，除接受相应的经济处罚外，还必须根据责任落实完成情况，追究中层干部相应的行政责任。
设立“目标风险奖”。随着5月中旬“一期工程‘双投’目标风险奖”规定的印发，工程管理者再次加大力保“双投”的筹码，把保目标的“宝”押到了自己的身上。上至公司领导、中层干部，下至与保“双投”密切关联的管理人员，不同程度地参与“双投”押“宝”，切实实现风险共担、责任共负，全力以赴保“双投”。
督办制度配套推行
为了使各种激励手段切实发挥作用、收到实效，保证公司各项工作部署和决策落实到位，提高执行力，增强全员实现“双投”的紧迫意识和责任意识，切实将保“双投”工作做细、做实，公司成立了以纪委书记江荣才为组长的督办工作组，随时对一期工程建设过程中的相关工作落实情况进行监督、检查和提醒，提出处理意见。
加强“人才马三”建设
人才是强企之本。公司领导再三强调加强“人才马三”建设的重要性。该项目“人员精干”的配置决定了公司每一个岗位都是重要岗位，每一位员工都必须成为“人才”。为此，在今年春节过后召开的第一个党委中心组学习会上，该项目公司就明确提出了加强“人才马三”建设，随后制订了《“人才马三”建设规划》。《规划》对公司各层次人员、各阶段人才培训内容和目标进行明确，此举将为一期工程实现“双投”目标、实现“即投产、即稳定、即赢利”提供持续、坚强的人力资源保证。
关键词：
管理
，马鞍山第三发电厂
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