韩辉

    3月7日，安徽固镇供电公司13位高技能人才与37名青工签署了“帮教结对”协议书，这是该公司大力实施人才强企的又一举措。近年来，为了提升广大员工的技能水平，该公司用综合分析找出共性问题，集全局之力谋求解决办法，以多措并举实施标本兼治。经过长期实践，开出补血、换血、造血“三剂良方”，农电队伍素质低下的“贫血病”得以彻底根治。 刘振亚：增强“三种意识” 加快建设安全高效的国家电网
   述评：企业管理理念在抗灾保电中发挥重要作用
    补  血 华电红雁池发电公司为企业管理注入文化“活水”

    2006年4月25日，发生了一件让刚刚到任三天的总经理高明深思的事件。某供电所将一个建筑工地的计量互感器极性接反，导致计量严重误差。监察人员在了解情况时，发现施工人员根本不了解装表接电的原理，仅凭个人经验完成工作。在农电系统已经摸爬滚打十余年的高明在此时下定决心，必须投入大量人力物力，为专业知识匮乏的农电员工“补血”。 华电能源牡丹江第二发电厂深化管理促“对标”
    经过一系列的调研，该公司教育部门通过认真总结和反思近年来教育培训的模式及效果，在广泛听取基层对教育培训的意见和建议后，推出了更为有效的岗位动态培训方式。即：改变以往教育部门大包大揽、一棍子捅到底的培训方式，而由基层部门按照教育部门的考核标准，结合自身实际随时随地开展培训，主要抓住工作中的热点、难点、重点问题实施教学。教育部门则对新科技、新技术和基层存在的共性问题实施集中培训。这样既避免了培训的盲目性，又使员工迅速掌握岗位技能。
    经过多方讨论，“多出人才、快出人才、不拘一格、岗位成才”成为该公司教育培训的工作指南。围绕岗位动态培训课题，先后制定了《岗位动态培训实施细则》、《教育培训考核标准》、《年度应试管理规定》、《各类应试奖惩办法》等一系列规章制度。还根据生产技能人员和专业技术人员的工作性质和岗位特点，建立了各层次技能人才的培养机制。大力开展导师带徒活动，发挥现有技能人才在教学中的作用。凡经评选聘任技师及以上人员，在聘期内至少要负责1～3名技能人员的培养工作，并使其技能水平经鉴定晋升一个等级。同时积极开展比武竞赛、技术攻关、QC课题、技艺传授、技能传播等各项活动，大力营造学习氛围。为了使员工的得到系统的培训，该公司还和安庆电校联合开办了中专学习班，广大学员通过勤奋学习加上优秀教师因材施教，如今69位学员已经完成了学业，使公司技术人才密度迈上了新台阶。
    工欲善其事，必先利其器。该公司又先后投资建设了培训基地、网络培训教室，并在公司网站上挂网运行了培训考试系统，将国家技能等级鉴定试题库、省公司典型试题库及班组个性化试题库全部挂网，员工点击后输入登录账号和密码即可对这三套试题库进行操作练习和测试。2007年，在组建公共试题库的基础上，按照班组所辖设备范围，根据班长、工作负责人、工作班成员三个层次分别建设各班组个性化试题库，并对岗位培训中所反映的薄弱环节进行分析和研究，及时做好试题库的补充、调整和完善，使之逐步适应农电员工素质培训的需要。
    一份耕耘，一份收获。如今“培训”已经成为该公司员工言谈中出现频率最高的字眼。在蚌埠供电公司2007年年度应试抽考中，固镇供电公司47位参考人员全部合格，其中通用试题及个性化试题满分率达到63％，平均得分达到98.3分，长期以来坚持的岗位动态培训终于结出了累累硕果。

    换  血

    2007年12月13日，44位对农电工作充满向往和期待的年轻人步入考场，参加固镇供电公司农电员工的招聘考试，他们中间将有12人成为播撒光明的使者。这是该公司为提高员工素质，改变队伍结构实施的又一举措——“换血”。
    “要想打造一支过硬的队伍，必须吸收新鲜血液，保持队伍活力。”高明如是说。
    经过职代会讨论通过，该公司出台了《农电员工动态管理办法》，规定凡经过培训仍不能胜任岗位工作要求的，或经考试考核仍不能上岗的农电员工，一律予以规范地解除劳动关系或办理内部退养，由此出现缺员的供电所一律面向社会实施公开招聘。
    为了体现管理的人性化，该公司又推出了“农电员工置换工程”。即：年老体弱、素质偏低、资历较长的农电员工确因个人原因不能胜任岗位工作的，其子女在电力院校参加全日制学历教育毕业，取得相关上岗资格证书后，可进行岗位置换。
    经过两年的努力，该公司共清退素质低下员工23人，新录用36人，与11名农电员工签订了《置换协议书》，其子女已进入安庆电力职业技术学校学习。换血后的农电队伍更加精干强壮，平均年龄35岁，高中及以上文化196人（其中：大专生58人、中专生12人），占全体农电工的72%。政治素质也有了明显提高，共产党员、共青团员占全体农电工的四分之一以上。
    “要实现农电队伍素质的嬗变，不仅要换人，更要换意识”。这是高明向农电管理人员提出的工作要求。
    知识改变命运，学习成就未来。在市场经济条件下，人们的价值取向不断发生变化，如果单纯地就改变意识抓执行，按照条条框框来约束职工，那最终执行的结果必然不佳。该公司农电管理人员准确把握农电员工的心理状态，积极宣传个人素质与个人需求的必然关系，把职工参与学习的兴奋点调动起来，引起共鸣，广泛参与。还开展经常性的以例说理活动，采取生动活泼、喜闻乐见的形式，列举了大量的岗位成材实例，鼓励广大员工既要立足当前，又要考虑长远；既要满足现岗位工作要求，又要不断拓展业务知识。
    经过教育，广大农电员工的学习意识有了较大改观，一些员工利用各种形式学习业务，进行“充电”，业务水平大大提高。

    造  血
  
    授人以鱼，不如授人以渔。深谙人力资源管理之道的高明清楚，要想根治农电队伍的贫血病，仅仅靠外力作用的补血和换血是不够的，治本之策还是要实现自我“造血”，建立各种激励机制，加速学习细胞的培植，形成血液的体内循环。于是，一场围绕如何实现"造血"功能的讨论和实践在该公司徐徐拉开帷幕。
    镜头一：激励。2007年5月，随着23位与会代表齐刷刷的举起右手，能级结构分配改革方案得到该公司职代会联席会议的一致通过。以经济杠杆拉动员工自觉学习的主动性，无疑是把握员工心态的最佳选择。该公司改革方案规定：在全面推行岗位动态培训、实施年度会考基础上，结合员工现有的技能等级（职称），在全公司推行技能等级动态管理。按照统筹兼顾、工种相近的原则，通过对各工种员工专业技能水平的综合考核，确定其技能等级并享受与之对应的正常性月度奖金。在各种竞赛、比武获得名次的农电员工，还将获得旅游、加薪的奖励。
    镜头二：挑战。2007年3月28日，该公司同时在培训专职、监察专职、110千伏固镇变值班员、计量站电能表修校工等四个缺员岗位实施公开招聘，力度之大前所未有，引起广大职工的强烈反响。随即，更富吸引力的挑战制浮出水面--为了增强员工的学习紧迫感，同时为更多的为优秀人才营造展示才能的空间，该公司在管理岗位、供电专有工种岗位推行挑战制。鼓励员工通过学习实践，对自己认为合适的机关管理岗位、供电专有工种岗位的在岗者进行挑战，挑战获胜的员工经过考核合格后，可以直接上岗。
    镜头三：尊重。2008年元月，一项表彰“五项修练”竞赛获奖人员的嘉奖令在该公司公开发布，获奖员工在2007年度绩效考核中被直接归级为A级员工，同时成为广大员工学习的榜样。此前，表彰学习型员工、技术能手、优秀兼职教师的文件已经下发。尊重知识、尊重人才的风气在该公司已经蔚然成风。
    结束采访时，笔者听到该公司党委书记徐祝和感慨地说：近年来，我们通过不断完善机制，点燃了一线员工学技术的热情。如今，生产一线岗位中响当当的"技术明星"越来越多，真是看在眼里，喜在心中。