为进一步提升生产经营管理水平，精耕细作对标工作，国网河北省电力公司唐县供电分公司将对标管理与日常工作相结合，以“找短板、实整改、强考核、促提升”为工作重点，多措并举强化对标工作管理，充分发挥对标引领作用。
注重实效，查找短板。唐县供电公司结合工作实际，以同业对标管理水平提升作为基础管理的着力点，强化“纵向超越求进位、横向追赶谋进位”意识，开展全覆盖、全业务诊断分析，认真分析各项指标的“突破点”和提升“空间”，共查摆出12大方面34个弱项指标和管理短板。在查摆分析的基础上，逐一研究制定整改提升措施。以精益管理为目标，推行指标差异化管理，加强业务环节的管控与考核力度，让标准落地、压力传递。要求每个责任部门要解决1—2项影响和制约公司发展的主要问题，切实提升企业经营管理水平。完善基础数据，发挥运营监测中心作用，增强关键指标和重要数据的分析能力，持续提升指标质量，实现新突破。各专业口确立工作着力点：安全专业以确保安全稳定为重点，加大基建安全薄弱环节整治力度，强化工程分包管理，建立信用考核机制，提高管控水平。建设专业以电网协调发展为重点，开展配电网诊断分析和隐患专项治理，着力消除影响客户用电的薄弱环节，提升供电能力。营销专业以深化县公司、供电所管理提升工程为重点，健全制度、优化流程、夯实基础为重点，加强公司规范管理。供电所加大业绩对标力度，强化全过程管控，实现全专业覆盖，以深化供电服务提升工程为重点，建立和完善客户满意度动态管理与客户抱怨即时疏导机制，开展“无投诉”创建活动。
优化措施，大力整改。唐县供电公司加强指标预警管理，每阶段针对弱项指标，由公司发展建设部向指标落后部门提出落后指标预警，督促责任部门分析指标，及时整改。一是要求各部门转变思想，规范管理，高度重视同业对标指标排名，对所管指标做到“心中有数”。二是扎实做好日常工作，部门主任要随时关注指标动态，及时与专业对口部门沟通，清楚指标完成情况，分析未完成原因，制定整改措施。三是每月末指标责任人给部门主任说清楚指标完成情况，部门主任到分管领导处说清楚。四是每月初定期召开同业对标分析会议，掌握指标波动原因，随时调整整改措施，巩固优势指标，消灭弱势指标，提升中间指标。五是强化责任意识，落实工作职责。通过对标自查、对标评查、“回头看”、“头脑风暴”等方式，全面逐项梳理弱项指标并分析，制定出切实可行、可操作的整改措施，明确整改责任人、实施步骤及工作时限，确保各项对标指标稳步提升，努力实现从“指标对标”到“管理对标”的转变。
强化监管，全面考核。唐县供电公司按照综合管理与专业管理相结合的思路，创新开展横向对标管理，促进公司管理全面提升。按照月度、季度、半年度、年度分别开展对标考核，按部室、供电所、按岗位分解指标，设定指标分解表，明确评分原则，归口考核管理部门为发展建设部，除负责审核各专业的年度对标计划外，还负责对各部门、单位的工作开展情况提出考核意见。每年2月底前，各专业牵头部门根据公司年度工作任务，结合自身实际，向发展建设部提交年度横向对标专业管理诊断分析报告，落实改进措施，明确年度专业对标的目标。年度专业对标目标设定值越高，奖励幅度越大，考核力度越小；目标设定值越低，奖励幅度越小，考核力度越大。在横向对标考核实施过程中，各专业牵头部门提出本专业工作计划并组织实施，开展月度、年度专业指标诊断分析，并自主对公司实施的考核组织进行二次分配。同时多途径开展动态考核，注重对标过程管控，对管理监管不到位，资料管理不完善，信息处理不达标等相关工作内容重点监控，进一步加强监督考核精准度，形成一套“人人有责任、干事有标准”的长效管理机制。
总结经验，创优求精。唐县供电公司在对标实际工作中，撰写同业对标典型经验，总结工作亮点，分析查找不足，召开典型经验交流会，取长补短，促共同提升。要求全体员工对照标杆兄弟单位寻找差距，对比历史同期水平，汇总、归纳指标的升降情况，深刻剖析指标变化原因，通过纵向对比找变化、横向对比找差距，总结提炼先进经验进行固化和推广，找准管理短板，确定改进方向，提炼更好更优工作方法及流程，营造“处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆”的工作氛围。
